2021年11月29日
國際刊號:ISSN1004-3799 國內刊號:CN14-1155/G2 郵發代號:22-101

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1.5萬字全面解讀:晉能控股的今天和明天

2020年11月17日 來源:記者觀察網作者:劉春陽

封面

一、為了習近平總書記的囑托

山西是能源大省,山西能源企業的改革和重組,無疑決定著山西的今天和明天。

2017年6月,習近平總書記視察山西時提出“爭當全國能源革命排頭兵”的重要指示,為山西的改革開放和能源企業轉型發展指明了一條“金光大道”。

2020年5月,在山西省委、省政府3年來深入貫徹和推進能源革命的改革和創新取得重大突破的又一個歷史的轉折點上,習近平總書記再次來到三晉大地,進一步高瞻遠矚地指出:“路子對了,就要堅持走下去……希望山西在轉型發展上率先蹚出一條新路來。”

晉能控股的組建,就是山西省委、省政府在深入落實習近平總書記在山西的重要講話精神,“在轉型發展上率先蹚出一條新路來”的偉大征程上邁出的“關鍵的一步”。

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山西是煤炭大省,曾點亮過全國一半的燈。新中國成立70多年來,尤其是改革開放40多年來,山西煤炭為共和國建設作出了巨大貢獻。截至2019年,山西累計生產原煤190多億噸,占全國800億噸累計產量的1/4左右,外調量超過120億噸,占到全國外調量的70%,覆蓋全國2/3以上的省份,山西煤炭工業無疑在共和國煤炭工業的發展史上寫下了輝煌的一頁。

大同煤礦集團有限責任公司曾被譽為“共和國煤炭工業長子”,以“同煤”為代表的煤炭企業發展史就是一部共和國煤炭工業的發展史。截至2020年7月,同煤集團、山西焦煤集團有限責任公司、潞安集團、陽泉煤業(集團)有限責任公司、山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公司分別位列2020年全球(《財富》)500強的第463強、第485強、第489強、第499強、第500強。其中,同煤集團榮登中國煤電企業入榜企業的第6強,在山西入榜世界500強企業中居首。以同煤集團為首的五大煤炭集團進入世界500強,標志著能源大省山西在共和國經濟版圖中仍然占有不可替代的重要地位。

巨大的貢獻鑄就了山西的“中國煤都”地位,也歷史性地為山西留下了“一煤獨大”的經濟結構性矛盾、“一股獨大”的體制性矛盾、創新不足的素質性矛盾,調產勢在必行。

習近平總書記歷來對山西作為資源型地區轉型綜改給予了巨大的關懷和持續的關注。

早在2009年5月,習近平總書記在山西調研時就提出“轉型綜改示范”的改革課題,并親自推動國務院2010年12月批準設立“山西省國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗區”,賦予山西“先行先試”的改革試驗權。

2017年6月,習近平總書記在十八屆六中全會后到山西考察調研,希望山西著力解決制約轉型發展的結構性、體制性、素質性矛盾和問題,真正走出一條產業優、質量高、效益好、可持續的發展新路。

2017年9月,國務院印發《關于支持山西省進一步深化改革促進資源型經濟轉型發展的意見》。

2019年5月,習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第八次會議,審議通過了《關于在山西開展能源革命綜合改革試點的意見》,支持山西爭當全國能源革命排頭兵。

2020年5月在山西視察期間,習近平總書記再次提出了“在轉型發展上率先蹚出一條新路來”的指示要求。親切的關懷、巨大的鼓舞,極大地增強了全省上下將轉型綜合改革進行到底的信心和決心。

山西省委樓陽生書記在2017年8月黨的十九大召開前夕,曾在接受《人民日報》采訪時指出:“習近平總書記親臨山西視察并發表重要講話,在山西發展史上具有重要里程碑意義。”“習近平總書記高瞻遠矚,科學審視全球經濟轉型大勢,深刻把握資源型經濟轉型發展規律,對山西經濟轉型作出全方位戰略指導和重要指示,為我們堅定轉型發展、深化綜合配套改革提供了根本遵循,我們將牢記習近平總書記囑托,堅決履行好中央賦予的重大使命”,以轉型綜改新成績為山西的發展交上滿意答卷。

“從根上改,從制上改,從立上改”,早在2017年省委樓陽生書記就曾一針見血地指出。“從根上改”,就是從山西煤炭工業“一煤獨大”的體制上改;“從制上改”,就是從制度上使省屬國企建立真正具有市場競爭力的“現代企業制度”;“從立上改”,就是從28家到21家,從煤到非煤,真正“立”起適應未來社會主義市場經濟發展要求的產業結構和所有制結構。

2017年以來,省委、省政府為了認真落實習近平總書記視察山西的歷次講話精神,歷史地、全面地吸取過去改革經驗和歷史教訓,從而開啟改革開放40多年來省屬國企新一輪改革中力度最大、難度最大、最為徹底的國企改革。

2017年7月31日,山西省國有資本運營有限公司掛牌成立。同年8月底,22家省屬國企全部劃轉山西國資運營公司。山西國資運營公司的組建,標志著山西省國有資產管理體制實現了從“管資產”向“管資本”的歷史性變遷;同年11月,山西國資運營公司收購全省14家上市公司股權,其中包括收購控股山西七大煤企旗下的上市公司(大同煤業、陽泉煤業、潞安環能、西山煤電、山煤國際、陽煤化工、藍焰控股、太化股份、通寶能源),為七大煤企的產權進一步重組鋪平了道路。

山西國資運營公司以資本運作和金融創新為重要手段,通過市場化方式,通過采取更名重組、整合新設、聯合重組、吸收合并、分離設立、調整充實多種手段,有效地推動山西產業集聚發展和轉型升級,促進了國有資本合理流動和優化配置,在山西省轉型綜改主戰場發揮重要的示范及支撐作用。山西省屬國企集中實現了14大板塊的改革重組,“一煤獨大”向“八柱擎天”轉變的改革初衷初步落地。

經過3年的大改革、大重組、大轉型,山西能源國企“脫胎換骨,浴火重生”。

2020年5月,焦煤集團重組山煤集團,省屬七大煤炭集團進入實質性的操盤階段。

2020年9月14日,山西省委書記樓陽生主持召開省屬煤炭企業工作匯報會。晉能控股即將“浮出水面”。

2020年9月29日,山西國資運營公司旗下21家重點省屬國企戰略性改制重組收官。

2020年9月29日,山西省委決定聯合重組同煤集團、晉煤集團、晉能集團,同步整合潞安集團、華陽新材料科技集團相關資產和改革后的中國(太原)煤炭交易中心,組建晉能控股集團有限公司。

省屬國企新一輪戰略性重組基本收官,尤其是對省屬煤炭企業進行了戰略重組,形成了晉能控股和焦煤集團“雙航母”領航的新格局。新成立的晉能控股集團下設晉能控股煤業集團、電力集團、裝備制造集團、中國(太原)煤炭交易中心、研究院公司、財務公司6個子公司,資產總額高達1.11萬億元,煤炭產能近4億噸,電力裝機3800萬千瓦,裝備制造資產規模368.65億元。晉能控股的資產規模、煤炭優質產能、煤電一體化綜合實力和企業競爭力都將大幅提升。

晉能控股的組建,在山西經濟發展史上具有里程碑意義。它無疑是21家省屬國企中資產最大、跨度最大、難度最大、最具代表性的改制企業。它的組建,將有效破解煤企各自為戰、大而不強、同質化競爭嚴重的困局;破解煤電價格矛盾、利益互為掣肘的“老大難”問題;破解裝備制造產業市場內部化、布局分散、同質化嚴重、無序競爭的問題;破解山西燃氣產業體制性、機制性障礙等問題。

晉能控股領導班子成立后,迅速、有序、堅定地按照省委的部署,構建集團、子公司和二級公司的領導班子建設。

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二、晉能控股:山西煤炭工業發展的歷史必然

歷史是現實的根,只有客觀、全面、深刻地總結過去煤炭工業的發展史,我們才能冷靜扎根現實,找到未來的正確路徑。

晉能控股是煤炭工業發展“大江東去,長江入海”的歷史選擇。新中國成立70多年來,隨著煤炭工業生產力的不斷發展,以企業組織形式為主的煤炭領域的生產關系,也不斷適應先進生產力的發展,實現由小到大的跨越式發展。

早在1894年,馬克思在《資本論》中就揭示了企業制度產生和發展的一般規律:簡單協作——工場手工業——機器大工業。隨著企業的發展,客觀上要求生產關系的“企業組織形式”必須與企業生產力的發展相適應,從“手工工場”到“工廠制企業”,從“工廠制企業”到“公司制企業”,再到現代公司制度不斷躍進。山西煤炭工業的歷史,就是一部從小到大、從弱到強、兼并重組、做大做強的發展史。晉能控股的組建,就是山西煤炭企業生產關系不斷地適應先進生產力發展作出的符合歷史規律的必然選擇;就是山西煤炭工業兼并重組、做大做強的“縮影”,也是世界主要煤電能源“巨頭”曾經走過的道路。

(一)“有水快流”的小礦時代

從新中國成立到改革開放之前,煤企與其他國企一樣,實行計劃經濟管理,煤炭企業的自主經營權非常有限,煤炭企業的并購重組現象自然也較為少見。

1978年,改革開放初潮涌動,東南沿海地區經濟的快速增長對以煤炭為主的能源形成巨大的需求,能源嚴重短缺成為當時制約改革開放步伐和經濟快速發展的嚴重瓶頸。1982年,中煤平朔集團安太堡露天煤礦創建。1980年5月,黨中央作出重大戰略部署:《盡快把山西建成強大的能源基地》,并對當時的山西煤炭生產采取“有水快流”的政策,除國有重點煤礦外,市辦礦、縣辦礦、鄉辦礦、村辦礦,甚至軍辦礦迅速崛起,加入挖煤大軍的行列。

“有水快流”的政策,使鄉鎮煤礦和市、縣地方煤礦得到了瘋狂的增長,到1997年,全省各類地方中小煤礦已經高達10971座,在千軍萬馬共建能源基地的前20多年,市、縣、鄉、村各級煤礦為全省、市、縣、鄉擺脫貧困,以及省、市、縣各級財政收入作出了歷史性的貢獻,在當時的歷史條件下發揮了不可替代的作用。但“有水快流”的煤炭政策,也讓山西付出了難以承受的沉重代價。由于當時煤炭一直實行計劃價和市場價的雙軌機制,導致1981年至2000年20年間,僅煤炭價值與價格背離,就使山西價值雙向流失達1200億元。這20年間,按每噸煤造成的生態、環境損失66.1元計算,累計給山西造成的生態環境損失費用大約為4620億元。但無可質疑的是,上萬個中小煤礦的私挖濫采、無序競爭,也為山西環境的快速惡化、資源的嚴重破壞、安全事故的居高不下帶來了難以承受的代價。

1998年,煤炭工業部撤銷,始終處于94家統配礦龍頭地位的大同礦務局及山西七家統配礦務局(晉城礦務局、陽泉礦務局、潞安礦務局、西山礦務局、汾西礦務局、霍州礦務局、軒崗礦務局)下歸地方政府管理。從此,山西“八大”礦務局從“央企”變成“地方企業”。歷史地觀察,煤炭管理權限由中央下歸地方政府管理,本質上是國家推動國有統配礦逐步走向市場,但對于剛剛走進市場的“八大局”統配礦來說,日子過得特別艱難!

1997年,是告別短缺經濟的標志性年份。隨著亞洲金融危機的嚴重沖擊,國內煤炭市場煤價一路下滑,加之在“有水快流”政策下派生的小煤窯私挖濫采,以及地方中小煤礦以低成本的煤價“血拼”式競爭,加之行政管理體制的急劇變化等多種綜合因素的疊加,使大同礦務局這個曾經的煤炭央企龍頭的市場轉型之路走得異常艱難。當時,以大同礦務局為首的“八大局”,也面臨著工資都難以正常發出的嚴峻危機。即使像大同礦務局這樣的“巨人企業”也被迫進入了“人人230(元/月),共同渡難關”的艱苦歲月。

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(二)資源整合的大礦時代

2001年煤炭產品開始進入市場調節階段。

2001年,省委、省政府出臺“關停并轉”的壓井政策,重點開始整頓煤炭生產領域的混亂無序:一方面鼓勵國有統配礦通過“關停并轉”加大對地方中小煤礦的資源重組;另一方面,重點對原煤炭部劃歸山西管理的八大礦務局開始新一輪兼并重組。

2001年8月,負重前行的同煤集團仍然受命重組已瀕臨破產的軒崗礦務局。同時,開始對晉北煤炭資源進行更大的戰略重組。2000年,大同礦務局改制成為同煤集團,2003年重組,開始建設跨越39個縣市的大型煤電能源集團。

2001年10月,由省委、省政府批準組建山西焦煤集團,以原來的西山礦務局、汾西礦務局、霍州礦務局為基礎,整合部分地方中小型煤礦,成立以煉焦煤為主的大型焦煤集團。2020年4月,焦煤集團吸收合并山西煤炭進出口集團實施重組,成為煤炭年產能達2.236億噸的大型焦煤集團,合并后資產總規模近四千億元。

經過全省五年的“關停并轉”的壓產,到2005年,山西仍有各類合法的生產礦井4278對井,核定生產能力為5.92億噸。2005年山西煤炭產量為5.43億噸,占全國原煤總產量的25.7%。其中,山西省國有重點煤礦103座,原煤產量為2.66億噸,占全省的48.99%;地方國有煤礦461座,產量0.86億噸,占全省的15.84%;鄉鎮煤礦3714座,產量1.91億噸,占全省的35.17%。尤其是還有大量手續不全、無證開采的非法礦井,數量之多無從知曉。山西煤炭領域的“多、小、散、亂”的局面依然十分嚴重。尤其是中小礦井和非法采礦頻繁持續、居高不下的安全生產事故,引起了黨中央和國務院的高度關注。

2009年年初,山西省委、省政府痛定思痛,以“壯士斷腕”的決心和勇氣,進行了大規模的煤炭資源整合和企業兼并重組。此次整合以七大煤炭集團為主體,整合后,無論是煤炭資源的儲量還是煤礦的數量都發生了質的變化,山西煤炭工業徹底告別了“小煤窯時代”,進入全新的以“七大煤企”為主的“大礦時代”。到2011年煤炭資源整合基本結束之時,礦井數量由2600座減少到1053座,壓減比例達60%,單井平均規模達到120萬噸/年以上;辦礦主體由2200多個減少到130個左右,形成4個億噸級、3個5000萬噸級、11個千萬噸級以上的大型煤炭集團和72個300萬噸級的煤炭企業。

2001年的關井壓產,到2009年的資源整合,到2020年構建完成以晉能控股、焦煤集團“雙航母”時代,山西的能源工業進入了一個全新的時代。

黃貴德   攝

三、晉能控股:山西煤炭工業發展的現實選擇

能源問題歷來就影響著全球經濟的走勢,能源增長方式也歷來決定著一個民族、一個國家現代化道路的進程,能源問題從來沒有像今天這樣前所未有地牽動著上至廟堂下到黎民百姓的最敏感的神經。

黃貴德   攝0

黃貴德   

多年來,山西的煤價像坐了過山車一樣,漲跌驚人。但能源價格的漲跌直接影響著一個產業以及以這個產業為生的能源大省的經濟興衰和百姓生活。2008年在“冰封”中國的日子,南方19個省因電煤短缺而拉閘限電,黨和國家領導人為電煤供應相繼來到山西視察。但多年來,煤價的急劇波動也讓山西人民備感焦慮和不安。

早在1980年9月,時任山西省委第一書記王謙,在中央召開的一次省、市、自治區黨委第一書記座談會上就指出:“山西不能光挖煤,也不能不挖煤……由于考慮到能源和山西的關系,所以提出一個問題,即在發展山西的煤炭生產方面,希望中央能夠通盤考慮山西經濟發展中各方面的協調問題。千萬考慮到再不要出現30年中(1979年前)有過的那些情況。建國(新中國)30年,山西運出去8億多噸煤,但并沒有富起來,而是越來越窮,城市、農村人民生活水平比全國平均水平低得多。”

客觀地講,40年來,歷屆省委、省政府都為山西煤炭大省的產業調整傾注了巨大的心血,作出了歷史性的貢獻。

40年滄桑巨變,40年艱辛探索,山西煤炭工業的調產與轉型再次站到了歷史的轉折點上。40年后的今天,省委樓陽生書記客觀深刻地總結過去40年越調越剛性的產業結構和“資源詛咒”怪圈的歷史經驗和教訓,指出:“長期以來,山西興于煤、困于煤、‘一煤獨大’導致產業單一……縱觀世界,有的地區因能源而富,但從未見因能源而強”。改革開放的前30年,正如王謙書記所言,山西并沒有因挖了8億噸煤而“富起來”。一直到2017年,改革開放近40年,山西挖了190多億噸煤,但由于超重型的產業結構,山西GDP和城鄉居民人均可支配收入仍處于全國下游,2017年煤炭工業增加值占全省工業增加值的48%,采礦業的稅收仍然占全省總稅收比重較高。因此,“山西只有咬定轉型不動搖、堅持擺脫‘兩個過度依賴’,才能避免陷入‘資源詛咒’的困境,贏得發展中的主動”。

山西省委組建晉能控股集團,既是歷史的呼喚,也是現實的選擇!

其實同煤集團的發展史在七大煤企中具有典型的代表性。同煤集團與新中國煤炭事業的發展始終緊密相連。從8萬噸到1.5億噸,一直到1998年劃歸地方之前,同煤集團是當之無愧的中國煤炭工業“長子”,是一個歷經苦難與輝煌的偉大企業。

70多年來,同煤集團以源源不斷的煤炭資源支援著國家的改革開放和現代化建設,到2019年,同煤集團累計生產煤炭30多億噸。尤其是從2018年11月同煤集團組成以郭金剛為黨委書記、董事長的新一屆領導班子之后,同煤集團的改革和發展駛入了快車道,取得了前所未有的歷史性跨越,2019年產煤1.46億噸,煤炭銷量2.1億噸,發電443.6億度,營業收入1903億元,上繳稅費122億元。與此同時,2019年,晉能集團營業收入1058億元,利潤41.8億元;晉煤集團實現營業收入1724億元,利潤43.07億元。70多年來,同煤集團與其他煤炭集團的發展無疑為晉能控股的聯合重組作出了歷史性的貢獻。以同煤集團為代表的五大煤企40多年的巨大貢獻挺起了今天的晉能控股,從而使晉能控股能夠站在巨人的肩膀上再次登高望遠,勇攀高峰。

李小龍   攝

四、晉能控股:蹚出一條煤電一體化發展新路

煤電之間長時間的博弈和矛盾,始終是制約我國宏觀經濟調控的關鍵因素。山西是全國重要的煤電能源基地,煤電之間的博弈,山西有切膚之痛。

晉能控股的組建,將為山西乃至全國解決煤電博弈的矛盾,蹚出一條煤電一體化發展新路。重組后的晉能控股集團煤炭產能近4億噸,電力裝機容量達到3800萬千瓦,更加殷實的煤電資源,必將為深入推進煤電一體化建設,有效破解煤電價格矛盾、利益互為掣肘的“老大難”問題作出改革和創新的“示范”。

長期以來,煤電一直是國家計劃控制下的產業。當時,國家發改委(國家計委)一年一度的全國煤電產運需銜接會持續了幾十年,國家發改委用計劃經濟有形之手去調控越來越復雜的煤電尖銳矛盾,已顯得越來越力不從心。煤電雙方因價格原因久談不決,往往陷入談判僵局。

煤炭訂貨會陷入僵局,表面原因是煤電價格紛爭的尖銳矛盾,電煤的政府指導價與市場煤價存在著巨大的落差,而透過煤電博弈的背后,最根本的原因就在于中國煤炭和電力市場改革的嚴重滯后。如何才能從根本上解決煤電紛爭的尖銳矛盾?

煤電雙方的市場化改革是根本出路。但煤炭行業的市場化改革是一個復雜的過程。選擇何種改革模式、改革路徑直接關系到我國煤炭市場化改革的成敗。在當時的歷史條件下,在我國推進煤炭市場化改革是一項事關調整產、運、銷、需各方重大利益的復雜系統工程,只有選好改革的突破口,以點帶面,全面推進,才能事半功倍。2007年,省委、省政府組建的中國(太原)煤炭交易中心,就是在這樣的歷史條件下應運而生。

煤炭市場化改革核心是山西煤炭流通體制改革。從煤炭流通領域入手建立國家級的煤炭交易市場,在保障中國能源安全和供給的同時,實現了山西煤炭工業的可持續發展,使山西的資源優勢逐步變成經濟優勢,是當時煤炭經銷的關鍵。經過十多年的努力,尤其是近兩年來的加速發展,中國(太原)煤炭交易中心已成為擁有注冊交易商15000余戶、遍布全國31個省市區的國內交易量最大、交易額最高、注冊交易商最多的煤炭現貨交易市場。

雖然當年的中國(太原)煤炭交易中心承擔著山西煤炭產運銷一體化經銷的職能,但由于各種主客觀及體制性原因,當時的中國(太原)煤炭交易中心的職能定位始終受到限制。省委決定重組改制后的中國(太原)煤炭交易中心有可能將五大煤企及省內的其他煤炭生產企業經銷體系納入其中。晉能控股重組后推出的《煤炭銷售統一管理辦法》,有望實現山西煤炭銷售市場真正的“統一經銷”,讓山西在全國有真正的煤炭話語權。

改革開放的前20多年,“挖煤”的高度分散和“賣煤”主體的多元化,使山西煤炭流通體制弊端叢生、山西煤炭流通領域內外市場無序惡性競爭。當年,在省內,有八大國有重點煤礦、地方煤礦和鄉鎮煤礦、省煤炭運銷總公司、省煤炭進出口公司等,部門分割、地區分割、條塊分割以及政企不分、管理與銷售不分、出口與內銷不分的營銷體制造成了山西煤炭銷售多頭對外、惡性競爭,山西的地方利益嚴重流失。

谷潤民   攝

谷潤民   

在省外,20年前山西作為產煤占全國總產量25%以上、占省際間外調量70%以上的產煤大省,長期以來煤炭流通領域的銷售主體控制權一直掌握在外省,加劇了全國煤炭流通領域的運銷成本,抬高了全國煤炭交易的價格,加之煤炭流通主體過多過濫,雖然煤炭省際調出量占全國外調煤的70%以上,焦炭出口量占全國焦炭出口量的80%。但長期以來真正創造了煤炭價值的產煤大省,卻不能分享煤炭恢復性增長帶來的巨大收益,煤炭漲價的大部分收益被省外中間環節盤剝。

其實早在1983年,山西就針對煤炭銷售渠道過多、過散的狀況對全省煤炭流通進行了體制改革,正是在這樣的歷史條件下,成立了山西省煤炭運銷總公司,對全省地方煤炭實行“統一經銷”,實行分散生產、相對集中的銷售,對緩解山西地方煤炭運銷的惡性競爭、遏制煤炭利益流失,發揮了十分重要的作用。省煤銷集團以上繳能源基地建設基金和后來的可持續發展基金形式,為省、市財政作出了貢獻。2007年由“能源基金”轉為“可持續發展基金”,到2014年的7年間就累計上繳煤炭可持續發展基金達1100多億元。但是,由于煤炭銷售部分主體依然復雜多元,分散產銷的問題沒有從根本上解決,山西煤炭利益的流失仍然沒有從根本上杜絕。山西公路煤炭銷售撤銷“煤檢站”有其歷史必要性,但令人遺憾的是,由于備受詬病的343個“煤檢站”撤銷之后,再無有效的跟進替補監管手段,山西公路煤銷市場監管出現“真空”和“漏洞”,無法徹底管控“公路出省煤”,致使山西煤炭利益流失。山西煤炭經銷領域的管理仍需借鑒內蒙古、陜西的煤銷票管理手段,去遏制非法流失。

2019年9月26日,國務院常務會議決定,從2020年1月1日起,取消煤電價格聯動機制,將標桿上網電價機制改為“基準價+上下浮動”的市場化機制。煤電聯動機制的取消,意味著煤炭和電力市場化進一步深化。截至2019年年底,山西全省發電裝機容量9249.2萬千瓦,全年發電量3238億千瓦時,比上年年末增長5.6%;山西電網外送能力3830萬千瓦,全年外送電量991萬千瓦時。其中,火電裝機容量6687.2萬千瓦,增長0.9%;并網風電裝機容量1251.5萬千瓦,增長20.0%;并網太陽能發電機容量1087.8萬千瓦,增長25.9%。

2020年9月29日,晉能控股成立意味著集團旗下的電力裝機將達到3814.71萬千瓦。其實山西最早涉及煤電一體化經營的是同煤集團,早在2006年,同煤塔山電廠2×60萬機組的運行標志著以循環經濟模式為特點的塔山電廠開始進入中國的電力行業。2012年12月,同煤集團出資收購山西漳澤電力股份有限公司,開辟了國內以資本市場為紐帶、實現了煤電一體化資源整合的先河,實現了同煤集團電力板塊的成功上市。今年前三季度漳澤電力上市公司業績報告顯示:前三季度營業收入83.87億元,凈利潤1.75億元,增幅204.88%。

2020年9月29日,晉能控股成立,決定以煤礦、電力、裝備制造為三大主業,其中電力板塊資產3814.71萬千瓦,占比39.8%。

近十年來,山西電力裝機容量嚴重過剩。

2020年10月16日,自國家取消煤電聯動機制、電價放開十個月后,山西四部門聯合發布《戰略性新興產業電價機制實施方案》降低用電成本新政策,對用電電壓等級110千伏及以上的14個戰略性新興產業用戶,實現終端電價0.3元/千瓦時的目標,以超低成本的電價優勢拉升省內企業經濟發展,拉動戰略性新興產業,這是山西打造電價洼地和發展高地作出的戰略性決策。

煤電聯動機制的取消、山西調低電價的新政策對晉能控股來說,將帶來前所未有的機遇,也將迎來前所未有的壓力。

一是降低工業電價會使電力市場消費,尤其是晉能控股電力裝機負荷可能會進一步提升。降低用電成本無疑可以擴大電力用戶。截至今年9月,山西裝機容量已經達到9575萬千瓦,其中火電裝機6706萬千瓦,占比70%。電力產能過剩,只有通過降低電價、擴大消費,才能帶動過剩機組的增負荷運行,甚至可以救活面臨停機或因沒有負荷而關閉的電源企業。

二是晉能控股將形成整體上網競價優勢。之前,晉能控股原來的各個發電主體,包括新能源競價上網的主體比較分散,不能形成一個整體打包上市競爭的意識,在國家電力交易市場徹底放開和周邊省份電力市場整體電價高于山西的情況下,晉能控股電力板塊不僅可以提升山西電網交易市場的整體價格,而且可以進一步向周邊地區輸送,并進入周邊電力交易市場,擴大周邊省份電力市場的份額。

近幾年來,尤其值得一提的是,國家電網山西省電力公司持續加大對外輸電網絡的投資力度,加大特高壓及相關外通道建設,已建成投運包括“三交一直”特高壓在內的9條外送通道、18回線路。山西電網外送能力達3830萬千瓦,歷史性地提升了山西電網的外送能力。

三是低電價新政可能為晉能控股電力集團帶來嚴峻的成本壓力。電價下降對山西電源企業,尤其是對剛剛成立的晉能控股電力集團來說,確實也面臨著成本壓力的嚴峻考驗。據悉,尤其是晉能控股電力集團3800萬裝機中,大部分裝機容量在30萬千瓦等級,煤耗普遍在300克/千瓦時以上,所以說通過煤耗管理降成本已達極限。因此,對于剛剛成立的晉能控股電力集團來說,在確保安全的前提下,通過綜合管理降成本將迎來一場嚴峻的“大考”。

直升機巡線    王育和   攝

直升機巡線    王育和   

五、晉能控股組建的歷史使命和責任

晉能控股的組建使山西的能源工業站到了一個新的歷史起點上。

黨的十九屆五中全會之后,“十四五”的五年,將是山西實現“轉型出雛形”的關鍵五年。晉能控股資產占省屬21家國企國有資產的42.7%,無疑要肩負起打造世界一流的現代化能源企業的歷史使命,肩負起能源革命和山西高質量發展戰略的崇高責任。

未來,山西在中國能源消費市場上仍然占有重要的地位。2019年全國煤炭行業煤炭產量37.5億噸,比上年增長4.29%。煤炭消費量39.9億噸,比上年增長1%,其中煤炭占能源消費總量仍高達57.7%。

深入貫徹落實習近平總書記視察山西有關能源轉型講話的精神,落實貫徹省委樓陽生書記對山西轉型發展和晉能控股一系列指示,全面深入推進《晉能控股集團有限公司籌組方案》,加快晉能控股的戰略重組節奏和步伐,綜合考量改革的力度、發展的速度和職工可以承受的程度,蹚出一條轉型發展新路子,是當前晉能控股改革和發展的重點、難點和突破口。今天的晉能控股,將責無旁貸地承擔起山西能源革命排頭兵的歷史使命和責任。如何改?當前和今后一個時期需要正確處理以下“八大關系”。

(一)處理好晉能控股與市、縣地方經濟發展的關系

近年來,省、市、縣各級黨委和政府從體制、機制和審批秩序改革上為全省企業的發展創造了寬松的環境。隨著法治環境和市場經濟的進一步深化以及晉能控股管理體制的新業態,尤其是晉能控股基層公司在經營過程中仍不可避免地會出現政企矛盾,營造和諧的政商關系對晉能控股基層公司的發展尤為重要。因此,晉能控股未來發展的產業規劃和發展方向,必須兼顧市、縣的社會經濟利益,正確處理好晉能控股的發展與省、市、縣社會經濟發展之間的關系。

山西的城市(除運城外)是典型的煤炭資源型城市。目前,山西有94個煤炭資源縣(區),其中有60個重點產煤縣的財政、稅收、就業、環保、脫貧攻堅等相關行業仍與煤炭產業有著血肉相連的關系。部分市、縣是因煤而興、因煤而盛、因煤而建城。因此,晉能控股的改制,“牽一發而動全身”。

正確處理國資和民資之間的關系。通過晉能控股的體制改革,解決長期困擾山西能源企業發展“一股獨大”的體制性矛盾。10月27日,山西國資運營公司批量轉讓煤電領域國有股權,涉及產能超過6200萬噸,涉及40個煤炭領域的股權,轉讓對象以年產120萬噸的煤企為主,其中多為10年前的資源整合礦,從此,回籠資金再次調整“一煤獨大”的產業結構,從根源上解決大兼并,引入民資、外資參股,推進能源企業混合所有制的改革。通過對原七大煤企的戰略性重組改制之后,晉能控股集團、焦煤集團、潞安化工集團、華陽新材料科技集團、華興燃氣集團的誕生,標志著山西開始培育以“六新”為特點的支柱產業,進入實質性攻堅階段。

(二)處理好晉能控股繼承、融合與創新的關系

一是融合是創新的前提和基礎。沒有融合就沒有創新,創新是晉能控股的根本出路,沒有創新,融合起來的晉能控股只能說是“做大”了,不能說是“做強”了,大而不強只能稱為“虛胖”。當前,首先要解決好融合的問題。因此,晉能控股集團黨委書記、董事長郭金剛在公司成立之初,就首先提出“八個統一”(黨建統一、人事統一、戰略規劃統一、投資統一、財務統一、銷售統一、供應統一、管理和文化統一)。晉能控股的組建也許是“3+2(部分)+1”模式,但重組完成之后的管理目標首先要有“3+2(部分)+1=1”的管理理念,牢固樹立“一家人”“一條心”“一個目標”的思想理念。

二是當前和今后一個時期“統一”對于晉能控股有著極為重要的意義。“八個統一”核心是講政治,提高政治站位,關鍵是要統一思想,凝聚人心。沒有統一,政令不通,公司班子的決策就滲透不到下面的肌體和細胞。當前的“統一”,就是要把晉能控股全體員工的思想、理念、行動統一到習近平總書記視察山西講話精神上來,統一到省委的《籌組方案》上來,統一到晉能控股領導班子提出的“八個統一”上來。這是統一的前提和保證,也是當前融合的指導思想。任何大型能源企業的兼并重組,由于被整合、被重組的眾多企業的歷史發展、人員結構、思想狀態不同,也許會有這樣那樣的思想觀念和利益考量,但當前迫在眉睫的主要矛盾,就是要把思想和行動統一到今天的晉能控股大局中考量,個人利益、團體利益、部門利益要服從晉能控股重組的大局利益,這是當前每個參與改制的各級黨政領導班子和每一個員工,講政治的需要,大局的需要,發展的需要。在“統一”的前提下,盡快利用互聯網大數據平臺,構建上下溝通的民主決策和集中機制,將47.3萬員工的智慧和領導班子的決策機制融合起來,晉能控股才能走向“高效”。

任何能源企業的重組改制都要經歷一個“陣痛”的過程,都要付出代價,作出犧牲。唯有“陣痛”才能“浴火重生、鳳凰涅槃”。40多年煤炭調產改制的成敗得失與歷史經驗表明,我們只能走這樣的路,我們也必須走這樣的路!

三是沒有多元的科學的融合,統一推進的節奏將會放慢或面臨困難。9月29日,郭金剛董事長指出:“各集團之間要相互學習優秀的管理經驗,重塑晉能控股新文化、新標識”。晉能控股的“融合”,關鍵在于文化的融合與創新。由于五大煤炭企業所在的地域文化不同,各企業所屬龐雜的利益主體不同,尤其是在轉型發展中,無論是領導班子還是普通員工都要經歷一個思想上的重塑過程。由于歷史不同、企業文化不同、地域不同、所有制結構不同、成長歷程不同、人員素質不同,“融合與統一”應廣泛科學吸納這些“不同”之中一切有利于“創新、高效、卓越、綠色”的積極因素,在繼承中融合,在融合中兼容,在兼容中提升,晉能控股的企業發展才會不斷升級和深化。

谷潤民   攝0

谷潤民   攝

(三)處理好講政治和講業績的關系

“為政之要,莫先于用人”。在發展藍圖制定之后,晉能控股成敗的關鍵在于干部隊伍建設。晉能控股今天的重組和未來的發展,關鍵是要塑造一支政治過硬、勇于擔當、創新務實的干部隊伍。

一是要講政治、講業績。晉能控股是目前山西最大的國有企業,肩負著省委和山西3700萬人民的企盼和重任,山西省委嚴格按照中央和習近平總書記的要求,綜合考量晉能控股當前的歷史現狀和未來發展,重組了晉能控股新的領導班子,為晉能控股未來的科學發展提供了有力的政治保障和干部保障。因此,無論是晉能控股班子的組建還是下屬各級班子的組建,都要把干部的政治素質放在第一位。從嚴治黨、從嚴治企,嚴守干部人事紀律,堅持黨性原則,把講政治放在第一位。

二是要放眼全球,堅持五湖四海的原則。不僅要用好內部的干部,也要招聘海內外高科技能源人才。在晉能控股組建之前,六大煤炭集團(中心)干部和職工在為共和國作出巨大貢獻的同時也培養了一支優秀的干部隊伍,這是晉能控股當前融合和未來發展的寶貴財富。當然,由于構建世界一流現代化能源集團對領導班子成員提出極高的綜合素質要求,與重組之前歷史形成龐大的干部隊伍之間確實存在著嚴重的“供需”矛盾,耐得住寂寞、受得了委屈、以大局為重將成為晉能控股考驗每一位領導干部黨性原則的試金石。當然作為晉能控股重組后走上各級領導班子的干部,意味著的不是權力、不是位子,而是更多的使命、更多的擔當、更多艱苦而繁重的工作。在責任與使命面前,沒有“一”“二”線之分,只有分工不同。

也許,正是考慮歷史的構成和現實的“六定”等綜合因素,省委《籌組方案》特別強調“老人老辦法,新人新政策”,晉能控股領導班子及子公司和二級公司的組建,就是一種著眼于晉能控股干部隊伍的當前現狀和長遠發展、著眼于企業穩定發展的現實考量作出的務實而穩健的安排。

(四)處理好企業責任與社會責任之間的關系

習近平總書記“以人民為中心”的論述,對晉能控股來說,就是首先以職工的利益為中心。“人民,只有人民才是歷史的創造者”,晉能控股47.3萬員工今天的奮斗決定著晉能控股明天的收獲。無論是剝離前還是剝離后,由六大煤炭集團(中心)重組的晉能控股47.3萬員工,無疑是晉能控股未來發展的巨大財富和發展動力,因此,要處理好改革預期和職工利益的統籌關系,在改革中提高職工的待遇。

近三年來,省委、省政府加快了企業辦社會的剝離力度,2017年下半年,山西出臺《關于國有企業分離辦社會職能的實施意見》,2020年5月22日,省屬國企為了剝離企業辦社會包袱,搭建“進退流轉保”的平臺,改制重組了山西晉通企業資產管理有限公司,與此同時國有企業“三供一業”分離移交步伐也取得突破性進展。當前,應盡快將未進入晉能控股的人員和資產的企業辦社會職能移交“晉通公司”。

新中國成立后,采煤礦區遠離市區,生活教育、后勤功能相對滯后,資源性企業辦社會的包袱要比其他國企更為突出。國有煤礦不僅僅是一個經濟組織,還是成為包攬一切社會職能的“全能組織”。對于國企員工來說,煤礦是他們的“衣食父母”,是生活福利的基本來源。尤其是對于礦工,煤礦就具有代表國家承擔其“衣、食、住、行、學、生、老、病、死、傷、殘”的多方面義務,國有煤礦成為名副其實、功能齊備的“小福利政府”。政企不分,企業難以發展,職工也難受益。“企業辦社會”應該劃上歷史的句號。

1000千伏串補隔離開關安裝    王育和   攝

1000千伏串補隔離開關安裝    王育和   攝

(五)處理好晉能控股自身改革和借鑒國內外能源企業兼并重組經驗的關系

晉能控股要深刻借鑒國內外能源集團兼并重組的經驗,遵循世界能源巨頭做大做強的發展規律,結合晉能控股改制后的現狀,探索出一條有晉能控股模式和特色的發展之路。

20多年前,世界主要產煤國的能源巨頭就已經完成了煤炭工業集約化發展之路。美國、俄羅斯、德國等國的跨國公司早在20年前就完成了現代能源企業的重組,國際性的大型煤炭企業已經超越一個地區或者一個國家的概念。當今世界國際煤炭壟斷“巨頭”的生產力發展正朝著大數據化、智能化、自動化的方向發展,成為一個遍布全球的企業。因此,未來的晉能控股一定要跨出國門,到全球去開疆拓土。

(六)處理好晉能控股的改革與公路、鐵路、港口、銀行、上市公司、證券公司、煤電用戶等縱向、橫向的關系

晉能控股重組涉及公路、鐵路、港口、銀行、上市公司、證券公司、煤電用戶等相關行業的利益。煤炭經濟說到底就是運輸經濟,處理好與鐵路、公路、港口的關系,將決定著集團公司“經濟動脈”的暢通問題;處理好銀行貸款與債權債務的關系,將決定著集團未來發展資金的問題;處理好上市公司和證券及監管部門的關系,將決定著未來集團優化資本結構的布局問題;處理好煤電用戶的關系,將決定著晉能控股市場的做大做強問題;全面、系統地處理好縱向橫向協調發展,對晉能控股未來的發展意義重大。

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(七)處理好晉能控股改革與管理的關系

改革不能代替管理,管理是永恒的主題。尤其是管理47.3萬員工的國企,無疑是個世界性難題。既不能簡單照搬國外能源“巨頭”的管理模式,也不能機械模仿其他企業的管理經驗,更不能重走之前的老路,必須探索出一條有晉能控股特色的管理之路。

企業做大以后必然會帶來“大企業病”。合并了,做大了,與任何“做大”的國企一樣,“大企業病”便隨之而來。即使像華為這樣擁有18萬人、在世界500強管理模式上處于頂級地位的優秀企業,仍然會出現任正非所說的“大企業病”。因此,從“做大”到“做強”的過程,從體制上、從管理上首先要解決“大企業病”的問題。因此,盡快搭建涵蓋晉能控股各級子公司的縱橫交錯的大數據管理平臺,搭建以5G技術為主的現場工業互聯網構架,是公司真正走向現代化企業管理的核心。

(八)處理好改革與安全生產的關系

“五九事故”紀念館,是對當前安全生產最好的教育。不管當前的煤礦智能化達到什么程度,煤炭采掘行業仍然是與大自然直接打交道的高危行業,我們對大自然永遠要心存敬畏。尤其是進入深部開采時,地壓、水壓、地溫、瓦斯壓力等相應增加,自然條件不斷惡化、瓦斯突出、沖擊地壓等災害的治理難度會進一步增大。

“條條法規血染成”。煤炭安全的法規和條例可能有千萬條,但每次事故不是沒有制度,而是“制度不落實的問題”。

重組后,晉能控股的井下管理、電源企業和裝備制造企業的井上現場管理將使其安全管理面臨新的巨大的挑戰。當前,晉能控股擁有的千萬噸級礦井仍在少數,井下的煤炭工業裝備大部分仍處于工業化中期階段,智能化礦井只是很少的一部分,尤其是大部分是資源枯竭型老礦井,生產戰線延伸和邊緣化,地質條件日趨復雜,礦井自然災害的治理難度日益增大。即使是智能化礦井也并不等于可以杜絕安全事故。當前改制必然會帶來各個環節的思想波動,但不管有多么大的波動,安全生產始終是第一位的,越是重組,越要抓安全。晉能控股領導班子重組僅僅一個月,從“班長”到“成員”,每次會議都把“安全放在第一位”來講,安全已經成為越出安全領域的政治問題,因此,安全永遠是公司發展的前提和保證。

山西煤炭工業是閃著淚花的事業,是共和國煤炭工業的杰出代表,是中國煤炭工業的縮影,是一本厚重的書。新中國成立70多年來,正是一代又一代的煤炭礦工和家屬的無私奉獻,才托起了今天的晉能控股。晉能控股的崛起,也必將會創造出輝煌燦爛的明天。

“雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越”。也許晉能控股重組,只是走出了“萬里長征”的第一步,未來的路仍然任重而道遠、艱辛而偉大,在全面建設高科技、高效率、智能化、現代化、環境友好型世界一流的現代能源企業的偉大征程中,晉能控股的領導班子和47.3萬員工注定會為山西和共和國的能源工業交出一份滿意的答卷。

我們祝愿晉能控股的明天會更好!

 

關于《晉能控股的今天和明天》一文材料和數據的說明

該文所引數據全部引自,近十年來,歷任省委書記、省長涉及能源部分的重要講話,國家發改委、國家自然資源部、國家能源局等政策性文件,中國煤炭工業發展報告,中國電力行業年度發展報告;近十年來,省政府工作報告,省發改委關于國民經濟和社會發展報告;省國資委、省自然資源廳(原國土資源廳)、省應急管理廳、省能源局(原省煤炭廳)、山西煤炭安全監察局、中國(太原)煤炭交易中心等官方網站發布的數據;國網山西公司、太原鐵路局等單位出版的書籍及官方網站數據;省國資運營公司、省屬七大煤炭集團及其旗下上市公司,以及省級銀行等金融及監管機構發布的公開年報,以及省屬七大煤炭集團董事長職代會工作報告;《人民日報》、新華社、《山西日報》、省檔案館的數據和資料;其他互聯網能源專業網站引用的數據。

作者在此對本文所引以上數據和材料的單位和個人,表示衷心的感謝!

鑒于查閱能力和范圍的局限,以及受到采訪時間和半徑的主客觀限制,對焦煤集團、原潞安集團、原陽煤集團、原晉煤集團等材料的收集和現場采訪相對有限,涉及以上四家單位的材料和數據相對較少,在此表示歉意。

作者劉春陽簡介

劉春陽同志,高級記者,現任《記者觀察》雜志社社長兼總編輯。近20多年來,作者曾專訪或采訪過時任省委省政府、鐵道部、煤炭部、神華集團、大唐集團、中煤能源集團等單位的主要領導;采訪或專訪過時任市委市政府、省煤炭廳、省安監局、省煤監局、國網山西公司、太原鐵路局、七大煤炭集團、電源企業、供電企業、部分重點產煤縣等黨委、政府、行業、省屬煤企的主要領導。多年來,作者廣泛深入礦井、電廠、輸電、供電、新能源、公路、鐵路、港口、銀行、上市公司、證券交易所等部門和企業,現場采訪一線的職工和干部,掌握了從宏觀到微觀的大量的文字、音頻、視頻資料,先后在中央、省級主流媒體上發表5000字以上的能源述評和文章100多篇,并出版有30萬字的《山西能源思路與出路》等多部能源專著,逐步成為在山西乃至全國有一定影響的能源領域的學者。近十多年來,作者對山西煤電領域的產、供、銷、需、運有持續的采訪與跟蹤研究。

【責任編輯:閻靜】

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